【摘要】企業傳統的資金管理模式無法充分挖掘金融資源價值,已經很難適應數字化轉型的要求,智慧司庫作為資金管理的高級形式,已是集團型企業資金管理升級轉型的必然趨勢。本文詳細探討了智慧司庫的內涵、管理目標、組織體系以及業務框架,對智慧司庫數字化平臺建設進行了探析,包括智慧司庫數字化平臺四大特性、兩類智能應用場景的介紹,并根據企業發展階段的不同,提出了兩種建設思路,希望能為集團型企業智慧司庫建設帶來一定的啟示。

【關鍵詞】智慧司庫 企業數字化轉型 數字化平臺

一、智慧司庫建設背景分析

(一)技術進步為智慧司庫建設提供了現實基礎

以云計算、大數據、物聯網、人工智能、區塊鏈等為代表的新興技術不斷涌現,驅動了傳統行業的瓦解與重構,帶來了新的行業競爭,也促成了商業運營和資金流動模式的轉變。將數字化、智能化的先進技術融合到企業司庫管理,通過數智技術賦能企業司庫管理,能夠更好地優化資金業務流程和提升金融資源管理效能,滿足投融資管理、風險管理與戰略決策支持等高級司庫管理職能的需要,實現企業司庫管理事后控制向事前控制轉型、被動管理向主動創造價值與提供戰略決策支持轉型。

(二)政策環境推動企業司庫管理轉型升級

2022年1月,國務院國資委發布《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》,強調財務管理是企業管理的重點,司庫管理是財務管理的“牛鼻子”。意見要求重構內部金融資源管理體系,推動企業管理創新與變革,促進業財深度融合,不斷提升價值創造能力、國際競爭力和抗風險能力。同年3月,國資委再度發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》,要求加強司庫管理體系頂層設計,科學制定總體規劃,完善制度體系和管理架構,建立總部統籌、平臺實施、基層執行“三位一體”的組織體系和“統一管理、分級授權”的管理模式。要求逐步將司庫管理延伸到境外企業,切實加強“兩金”管控和現金流管理,完善資金內控體系,建立健全資金舞弊、合規性、流動性、金融市場等風險監測預警機制。

(三)集團型企業對司庫管理的需求日益緊迫

隨著外部環境的變化(新冠肺炎疫情、貿易摩擦等帶來不確定性)、國家戰略(“一帶一路”走出去、人民幣國際化、政策要求等)的穩步推進、市場競爭加劇與內部精益化管理要求的提升,集團型企業財務管理難度增大。而司庫管理作為財務管理的“牛鼻子”,在提高集團金融資源使用效率、控制風險方面起著至關重要的作用。

傳統的資金管理側重于存量資金運營,無法充分挖掘全部金融資源價值;分散化的資金管理模式,難以實現集團戰略的全面落地;孤立的信息系統,無法實現業務流程協同,影響企業運營效率,并且存在資金使用安全風險。因此,企業迫切需要搭建起能夠支撐自身戰略發展的智慧司庫管理體系,實現標準統一并且兼顧各層級經營主體的靈活管理;建立業財一體化的數字化平臺,實現業財協同,信息可追溯、可穿透;借助新興信息技術打造數字化管理平臺,輔助企業快速決策,實現資金整體效益最大化,有效控制資金風險。

二、智慧司庫體系建設

(一)智慧司庫內涵及特征

1.智慧司庫的內涵

司庫管理的核心是資金的管理活動,并且以金融資源的合理配置和資金的集中管理為工作重心,為了達成戰略目標、實現價值創造,集團在當前資金集中管理達到一定水平后,進一步融入信息化、數字化和智能化的手段,以及更符合管理現狀的制度流程設計,實現資金管理能力的進一步提升(張慶龍和張延彪,2022)。

在企業數字化轉型趨勢下,司庫管理模式也不斷發生轉變,逐漸進階為數字化、智能化的智慧司庫管理。智慧司庫更加注重融合互聯網、云計算、大數據、人工智能、區塊鏈等現代新興技術,基于數字化、智能化管理平臺,通過流程再造、業財融合,對企業金融資源進行優化配置,搭建主干統一、末端靈活的司庫管理體系,實現業財協同,端到端全流程數字化,依托數據、場景和算法,進行預測、優化和決策,將司庫體系打造成企業的智慧大腦。

2.智慧司庫的特征

智慧司庫具有以下幾個特征。

(1)價值創造。在實現資金高效運營、金融資源優化配置的基礎上,通過挖掘產業鏈金融機會、拓寬投融資渠道、實現完整的營運資本運作管理和風險效益平衡,為企業創造價值。

(2)數智應用。借助現代新興技術,構建數據驅動的風險監控模型、投資分析決策模型、經營分析模型等,為企業風險管理、現金流預測、壓力測試等經營管理工作提供智能化技術支撐,賦能智慧決策。

(3)預測管理。通過多場景資金預測模型、多維度資金分析、更專精的資金預算等工具和手段,對資金動態、經營情況進行跟蹤和自動化分析,并將分析結論實時反饋給各層級管理者,使管理者能夠清晰地看到資金的運營情況,實現司庫管理的先知先決。

(4)業務創新。集團型企業金融業務需求逐漸多樣化,部分企業逐步設立投資公司、租賃公司等,業務形態不斷擴張,司庫逐步從內部職能部門發展成專業的對外服務機構,并進一步面向市場開放,為企業探索創新業務機會提供助力。

(二)智慧司庫管理目標

智慧司庫管理應以集團的戰略規劃為牽引,以內部資源的優化配置為核心、以風險管理為重點、以持續價值創造為目標,實現集團內部金融資源在效率、效益和風控三者之間的平衡(見圖1)。

1.優化存量資金的配置

存量資金即集團資金池,包括境內外人民幣和外幣的資金池、票據池等,實現金融機構間的優化配置。通過按照一定維度和指標如服務滿意度、授信額度、存貸款利率、網點覆蓋度等,對金融機構進行評價,確定集團的戰略合作行、主要合作行、參與行等,從而進行內部資源的配置。同時,通過資源的集中,增強與金融機構的談判籌碼,爭取更有利的業務政策。

2.加強營運資金的配置

通過與企業業務經營環節的銜接,強化對營運環節資金運轉效率、資金占用成本的考核;通過資源計價,促進資金的回籠;通過對供應商信用評級,制定恰當的營銷策略和信用政策,從而促進主業發展,降低“兩金”占用,降低資金成本。

3.投融資的精準配置

依據集團的戰略投資計劃、投資進度、投資資金來源、資金成本、投資周期、投資回報率等進行資金的合理規劃,精準銜接配置,提高資金利用率,以確保企業戰略落地。通過統一授信、集中融資,合理安排債務融資品種和期限結構,實現對融資業務的集中管控,提高融資管理水平,降低整體財務成本。

4.產業鏈金融的創新

在存量資金和營運資金配置的基礎上,集團可以充分發揮鏈主優勢,結合集團主業,利用金融機構提供的金融服務,設計滿足上下游企業需求的產業鏈金融產品,協助上下游伙伴解決產業鏈單位的融資需求,增強產業鏈黏性,實現產融共生,為企業戰略落地營造良好的合作環境。

5.增強風險管控能力

完善內控風險管理體系和機制,豐富風險管理范圍,包括操作風險、流動性風險、合規性風險、金融市場風險和信用風險等。同時,將大數據、人工智能等技術與風險管理場景相結合,實時監控,識別、提示或阻斷風險交易等,保障資金安全。

(三)智慧司庫組織體系

司庫業務的開展依托于集團現有的組織體系,需要梳理業務范疇、厘清集團內各機構的職責和邊界。司庫管理體系主要是通過集團財務部、財務公司和財務共享中心三大組織來建設和運營,同時也包括集團總部管理層和各級成員單位。智慧司庫不僅保障企業資金,還更加注重運營,追求資源的平衡和企業價值最大化,在“管資金”的基礎上實現“管資本”,強化企業資金和資本的平衡和再分配。智慧司庫的組織體系不再是以財務部門為主,而是財務部、財務公司、財務共享中心等多組織協同,管理內部資金資源和外部金融資源,實現組織、制度、流程、系統等的再造和優化。

1.集團總部管理層

集團總部管理層為司庫管理的決策層,是司庫管理的最高決策機構,負責對司庫業務進行整體規劃,制定司庫管理體系整體運行政策,制定司庫風險管理政策、決策集團重大投融資方案、決策年度資金計劃、決策司庫管理模式和業務模式、決定司庫管理組織等,并制定司庫運作目標,對司庫運作績效進行監督和評價。

2.三大服務組織

司庫的具體業務管理和交易執行主要是通過集團的三大組織來完成,即集團財務部、財務公司和財務共享中心。財務部側重管理職能,財務公司側重金融服務,財務共享中心側重于企業前端業務環節的協同和標準化規范化流程管理。

(1)集團總部財務部作為司庫管理層,主要以現金流為抓手,強化企業內部業務管控與精細化管理。負責提出司庫規劃方案、業務管理政策,擬訂司庫管理制度和流程,提出人員及能力建設需求以及信息化支撐體系建設需求。

(2)財務公司作為非銀行金融機構,根據監管機構批準的服務業務種類,為集團和成員單位提供金融服務,如資金池、資金結算、自營貸款、票據管理、投資理財等,同時借助金融機構的優勢進行相關產業鏈金融和業務創新,支持集團主業的快速發展。

(3)對納入共享范圍的資金業務進行標準化管理,提供與前臺業務、后臺核算的對接,強化業務的標準化、流程化、規范化,實現資金管理向業務端的延伸,前后端的業財深度融合。

3.成員單位

各成員單位作為資金業務需求的提出部門,是司庫管理的需求發起機構,向執行機構提出資金業務需求申請,查詢資金業務處理情況,同時根據上級單位的管理要求開展各項資金業務。司庫體系的建設要充分考慮成員單位端的實際業務需求,深入不同單位的資金業務場景,實現集團司庫管理建設的要求。

(四)智慧司庫業務框架

智慧司庫業務框架可分為交易層、配置層、決策層和監管層(見圖2)。傳統的資金管理,更多地聚焦在交易層的管理,而智慧司庫更多地聚焦在配置層與決策層。

1.交易層

交易層的建設目標是實現端到端的高效交易管理與嵌入式的風險管控,搭建與業務系統高度一體化、一站式、安全可靠、不落地的結算體系。交易層涵蓋日常收支、合同收付、凈額結算、工資代發等各種業務場景,實現現金、票據、信用證、外匯等資源的收支管理,打通業務流與資金流的信息壁壘,確保資金流動有來源、有依據、可追溯。

2.配置層

在配置層,統籌運營與集中配置是司庫管理的重點。在智慧司庫階段,除傳統的資金運營外,還要充分考慮營運層面的精細化協同與戰略層面的投資運營支撐。在此基礎上,以流動性預測與平衡為核心,通過智能化的平臺與模型,準確把控現金流及缺口,對資源進行智能匹配與調度。

3.決策層

在決策層,智慧司庫將積累的資金數據結合企業資源計劃(ERP)、業務、財務等數據,利用數字化、智能化平臺深度挖掘數據價值,提供決策分析,支持管理者實時全面掌握企業司庫運營情況。智慧司庫還需要充分關注利率、匯率、周轉率等變化因素產生的影響,對不確定性進行管理。

4.監管層

智慧司庫管理體系通過構建大數據中心,按照國資監管的報送需求,進行數據組織、抽取、交易和報送,實現數字監管。

三、智慧司庫數字化平臺建設

智慧司庫數字化平臺是實現司庫管理目標的重要支撐,需要全方位支持交易層、配置層、決策層、監管層業務與管理的落地,為企業提供境內外一體化司庫、財務公司核心業務的系統支撐,直連外部金融機構及監管機構,并可實時獲取工商大數據、行業大數據等信息,利用大數據分析平臺進行智慧化運營,也能提供財務共享、集團 ERP等全線應用的落地支撐,助力企業實現業財資稅融全面一體化、數字化。

(一)智慧司庫數字化平臺四大特性

智慧司庫數字化平臺作為智慧司庫體系建設的重要支撐主要具備以下特性。

1.縱向上,實現主干統一、末端靈活

對于多業態、多組織、多層級的集團型企業,系統需要滿足主干統一、末端靈活的原則,才能在保證全集團統一標準的同時,保障不同業態、不同層級的差異化管理需要。這就需要企業首先在集團層面,加強數據治理,梳理全集團統一、標準化的組織、人員、流程、崗位、制度、數據等規范,實現集團司庫、財務公司、共享中心的數據一致,各板塊及下屬單位也可以分層細化、逐級擴展,滿足集中監管與放權授權相統一、管好與放活相統一。

2.橫向上,實現業財協同,端到端全流程數字化

目前,財務的數字化已經不再局限于財務自身,更需要業財信息全面對接和融合,構建具有因果關系的數據結構,才能全領域、全要素地反映企業的經營狀況,合理統籌配置金融資源,實現財資、營運與投資的全領域閉環管理,達到業財資稅融一體化協同與管控。

3.數智方面,以“數據+場景+算法”驅動智能化

企業需要注重信息技術創新與管理模式創新的融合,充分發揮云計算、大數據、流程自動化(RPA)、人工智能(AI)、區塊鏈等現代信息技術對司庫管理的賦能作用。依托數據、場景和算法,發掘業務本質邏輯,依據業務洞見進行預測、優化和決策,增強戰略決策支持深度、經營活動分析精度、財務風險管控廣度。

4.安全方面,滿足自主可控要求

在新的形勢下,安全至關重要。智慧司庫數字化平臺應針對國內軟硬件環境的多樣性進行適配能力設計,以確保產品在國內軟硬件環境和國際主流環境下運行功能具有一致性和穩定性,助力企業打造全面可信賴體系。

(二)智慧司庫數字化平臺兩類典型智能應用場景

智慧司庫數字化平臺,基于流程智能、數據智能技術,將大量重復的工作自動處理,并且自動判斷、自動觸發,完成資金預測、分析等多項職能,推動司庫管理的價值升級。

基于流程智能的智慧司庫數字員工,可以自動化處理規則明確、重復量大且耗時多的低價值業務,把企業資源充分釋放到分析和決策等高價值事務中。主要面向業務處理自動化場景,包括智能付款、智能對賬、年度預算自動發布、供應商黑名單信息自動獲取、聯行號自動更新、銀行回單自動下載匹配、憑證自動生成及自動回傳、報表自動生成、財務分析指標數據自動生成等場景。

以智能對賬為例。一個企業有多家銀行的幾十個銀行賬戶,企業每天需要獲取對賬單,進行手工應收賬款的賬務處理,平均每天需要耗費一個人天,而且人工操作容易出錯。司庫數字員工高效代替出納的低附加值工作,可以固化對賬處理規則,自動編制“余額調整表”,調整企業銀行存款日記賬余額與銀行對賬單余額保持一致。以一個企業38個賬戶為例,手工對賬需要5天2人的對賬工作量,而司庫數字員工處理單個賬戶對賬任務需要85秒左右,38個賬戶對賬僅需要大約1小時即可完成。

基于數據智能的智慧司庫,主要通過司庫管理平臺與其他信息系統互聯互通形成的數據資源,深度挖掘數據價值,建立從資金后端到業務前端的全流程分析模型,實現資金分析場景化、動態化和智能化,典型應用場景包括智能稽核、現金流預測、智能付款排程、智能營收稽核、智能配票、融資測算模型,以及智能風險管控等場景。

以智能付款排程為例。根據前端業務系統的付款請求、不同付款緊急程度要求以及資金存量和預計資金流入情況,按照一定的規則對付款單據進行排序,從而合理安排資金,提高資金使用效率。目前,智能付款排程已被眾多企業采用,特別是注重智能化應用的企業,通過建立資金支付池,所有付款請求統一入池處理,按照付款排程規則,如合同約定付款日期、對方單位信用情況、銀行存款與票據的存量對比情況、與往來單位的合作緊密度等,進行排程付款,有效地提高了企業資金的運營管理水平,并逐步培養各級單位強化資金計劃管控的意識,提高資金利用的計劃性,保持現金流平穩運行,提高企業抗風險能力。

集團型企業可以選擇規則易于標準化、重復度高、人工效率低、人工易錯率高,金融資源管理信息處理分析體量大,決策分析對于數據信息的實時性、可靠性要求高的業務場景,應用智能化的技術,提高整個企業智慧司庫管理的質量和效率(劉佳慧和劉勤,2022)。

(三)智慧司庫數字化平臺兩大建設思路

智慧司庫的建設是個“一把手”工程,需要企業領導的高度重視,一方面能夠確保戰略規劃的高度,另一方面能夠保障多部門的協同合作,以及資源的協調投入,最終通過搭建數字化平臺,支撐智慧司庫建設落地。

不同的企業發展階段不同,信息化建設水平也千差萬別,針對不同企業可以采用不同的司庫建設思路。

1.建設數據倉庫,全方位集成利用既有系統

作為集團型企業,特別是經營范圍遍布全球的央企,大都建立起集團管理架構,并在信息化方面有了一定的基礎,更為超前的部分集團下級單位,已經建立了較為完備的信息化系統。對于此類已經具有一定司庫管理基礎、各單位的相關系統使用相對穩定的集團型企業,我們建議可以考慮充分復用、融合打通已有的資金、財務公司、財務共享、產業鏈金融、合同、項目等相關系統,實現業財協同運行。同時,通過系統集成,從各系統中抽取數據形成司庫數據倉庫,實現全過程信息監控和全級次穿透式監管,充分挖掘數據價值,加強對營運資金、投融資成本的考核分析,形成多維度、全要素的分析研判,支撐集團戰略落地,并實現對國資委監管數據的實時準確報送。

例如,大型建筑央企A的數字化平臺建設就是基于這個思路。該集團是典型的多組織、多業態,跨地域經營的集團性企業,業務范圍涵蓋規劃設計、施工承包、投融資、裝備制造、管理運營、地產開發等領域,經營范圍遍及全球130多個國家和地區。在選擇司庫建設模式時,基于下級單位大多已自建了適合自身管理要求,并與本集團內部其他業務系統集成一體的信息化系統這一實際情況,構建司庫可視化監控平臺,覆蓋下屬1000多家組織單位,對接了8000余家金融機構的20000余賬戶,以業務流程統一管理為導向,以業務管控、監控決策、業務洞察分析為核心,實現包含海外賬戶在內的各子公司賬戶余額、明細、授信、融資全業務可視化監控。

2.全新規劃建設司庫管理平臺

有的集團型企業各單位信息化建設水平參差不齊,但集團總部管控能力較強,應規劃建設集團統一的司庫管理平臺,實現司庫管理水平的躍升。對于此類企業,可采用整體規劃、分步建設的原則,全新規劃建設司庫管理平臺。

這種建設思路的典型案例是大型建筑央企B。該集團是特大型基礎設施綜合服務商,擁有60多家全資、控股子公司,業務遍及全球150多個國家和地區,涵蓋交通基礎設施的投資建設運營、裝備制造、城市綜合開發、建設咨詢規劃等業務。過去集團各子公司基于自身的業務需要,分別建設適用于自身管理需要的資金系統,各單位各層級間系統孤立,標準不統一,信息化水平差異較大,無法共享協同,難以滿足集團層面戰略管控要求。基于此種情況,該集團自2020年開始,進行統一規劃、統一部署,高標準啟動集團統一的司庫管理平臺建設。

該平臺基于云原生、微服務架構,采用大集中的私有云部署和多云部署模式,可以支撐集團16萬個用戶、每年1200萬筆單據的全流程處理,實現高并發、大數據量下的系統穩定運行。在司庫管理模式上,為滿足多層級、多業態的管理需要,以財務公司、結算中心、境外財資管理平臺為依托,搭建起境內外一體的多級司庫管理架構,涵蓋了銀行賬戶統一管理、集團資金集中管理、資金預算約束管理、資金結算規范管理、票據使用高效管理、應收賬款清收管理、境外企業資金管理、供應鏈金融服務管理、戰略決策支持管理等司庫業務全領域,實現了以項目管理為主體、合同管理為主線、成本管理為核心、現金流為手段的穿透式閉環管理,確保資金運轉安全、規范和高效,提升資金保障與管控能力。

同時,該司庫管理平臺充分利用智能化、自動化技術,內嵌款項自動匹配認領規則,建立集團收付款自動發布、自動認領機制,實現款項精準核算,提高業務處理效率。通過大數據分析技術,實現數據治理,建立數據規范、流程標準,各類信息“一數一源”;實現即席分析,為管理者提供數據支撐,輔助決策;搭建智能分析模型,及時進行風險預警,降低資金風險。

四、結語

在企業數字化轉型趨勢下,智慧司庫作為企業資金管理的高級階段,已成為集團型企業全面提升財務管理精益化、集約化、智能化水平的重要抓手。不同企業所處的發展階段不同,司庫體系建設的成熟度不同,企業需要結合自身不同時期的發展戰略,合理規劃建設路徑,穩步推進智慧司庫體系建設。

目前,智慧司庫建設方興未艾,不同場景的數智化落地還有很大的發展空間。未來,應積極應用流程自動化(RPA)、大數據分析、人工智能(AI)、機器學習等現代信息技術,一方面將司庫工作者從繁重的事務性工作中解放出來,打造司庫體系的數字員工,另一方面要持續夯實智能預測、智能決策、智能風控等場景應用,提升企業的價值創造能力、綜合競爭能力和風險防范能力,努力實現世界一流的智慧司庫管理。

作者:王興山 薛軍利 鐘如玉 浪潮集團有限公司

來源:《中國管理會計》2023年第1期

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